Por Matthew Brown, director sénior de Alianzas Estratégicas en Dandy
Remar 3.000 millas a través del Atlántico le enseña muchas cosas, pero una lección que aplico una y otra vez en mi carrera profesional es la de cultivar una mentalidad de resistencia. A menudo, en las grandes iniciativas empresariales (en este caso, me referiré a la consolidación de laboratorios de DSO), el comienzo es emocionante, las millas intermedias ponen a prueba su determinación y la última milla es donde realmente se gana o se pierde.
La consolidación de los laboratorios es una de las herramientas más eficaces con las que cuenta DSO para mejorar tanto el margen como la uniformidad. También es una de las más difíciles de llevar a cabo correctamente. La mayoría de las organizaciones comienzan con un mosaico de socios de laboratorio y flujos de trabajo que han ido creciendo de forma orgánica con el paso del tiempo. Con el tiempo, esa complejidad acaba pasando factura. No se está alcanzando el volumen deseado Precios , por lo que los costes van aumentando progresivamente, los resultados en Laboratorios pueden variar y los flujos de trabajo predecibles empiezan a parecer una especie de apuesta arriesgada.
El instinto natural es presionar con fuerza y estandarizar rápidamente. Sin embargo, la fuerza bruta por sí sola no le permitirá superar las situaciones difíciles. Necesita un plan que tenga en cuenta el entorno en el que opera y, en este caso, ese entorno son sus profesionales clínicos.
Empiece por la armonización, no por una imposición
En una embarcación de remo, si tan solo una persona pierde el ritmo, toda la embarcación pierde eficiencia. Lo mismo ocurre en este caso. Las decisiones del laboratorio no se limitan a las meras operaciones para los profesionales clínicos. Están vinculadas a la forma en que estos ejercen su profesión y a aquello en lo que confían.
Las imposiciones impuestas desde arriba pueden parecer eficaces sobre el papel, pero, en realidad, suelen generar fricciones y pueden dar lugar a una alta rotación de personal que resulta costosa. Nadie desea verse obligado a seguir un flujo de trabajo en cuya elaboración no ha participado.
Los « DSO » que lo hacen bien comienzan por la coordinación. Los responsables clínicos definen en qué consiste lo «bueno». El departamento de operaciones se encarga de que el flujo de trabajo funcione realmente en el día a día. El departamento financiero se asegura de que sea escalable. Cuando estos tres grupos están coordinados, la consolidación deja de percibirse como una imposición y pasa a considerarse una decisión inteligente y compartida.
Conduzca con precaución
No se despierta uno un día y decide cruzar un océano a remo. Hay que entrenar, cuidar la alimentación, desarrollar las habilidades necesarias, planificar la logística, adquirir el equipo adecuado, etc. Aquí se aplica la misma disciplina.
Para muchos DSO, lo más sensato es empezar con un proyecto piloto de alcance limitado:
✓ Comience con un conjunto definido de prácticas
✓ Consiga resultados claros y cuantificables, como los tiempos de tramitación y las tasas de repetición de pruebas
✓ Obtenga una validación clínica real, no solo una mejora teórica
Cuando los profesionales clínicos experimentan un proceso mejor y más predecible desde el primer intento, no es necesario forzar su adopción. Cuando se corra la voz de que el trabajo se desarrolla con mayor fluidez, que las restauraciones se ajustan con facilidad y que la adopción resulta sencilla, comprobará que la implantación de la consolidación en más consultas cobra impulso rápidamente.
Las imposiciones impuestas desde arriba pueden parecer eficaces sobre el papel, pero, en realidad, suelen generar fricciones y pueden dar lugar a una alta rotación de personal que resulta costosa. Nadie desea verse obligado a seguir un flujo de trabajo en cuya elaboración no ha participado.
La última milla: ahí es donde suele fallar
En el remo, se habla de la «última milla de la última palada». Es el momento en el que la fatiga alcanza su punto álgido y en el que los pequeños errores tienen las mayores consecuencias.
En un « DSO », esa última etapa tiene lugar en la consulta. Es aquí donde fracasan muchos esfuerzos de consolidación. Si el nuevo socio de laboratorio genera roces —ya sea en los pedidos, la comunicación o la calidad de los casos—, los profesionales volverán por defecto a lo que les resulta familiar. No importa lo sólida que haya sido la estrategia en las fases previas.
El éxito en este ámbito depende, en definitiva, de la ejecución. La formación debe reflejar los flujos de trabajo reales, no los idealizados. El proceso de realización de pedidos debe ser sencillo e intuitivo. Y esos primeros casos deben salir bien. Ahí es donde se gana o se pierde la confianza.
El papel de Dandy
Esto es precisamente en lo que centramos nuestros esfuerzos en Dandy. La «última milla» de la consolidación debe resultar más sencilla para el profesional sanitario, no más complicada. En la práctica, esto se traduce en ciclos de retroalimentación ágiles, una calidad y unos plazos de entrega predecibles, herramientas que agilizan los procesos y son fáciles de manejar, y flujos de trabajo integrados que facilitan su jornada laboral. Al fin y al cabo, la carrera por la estandarización de los laboratorios se gana cuando se mejora la experiencia en el punto de atención.
