Cómo la normalización genera confianza en la práctica

Siempre me refiero a la estandarización como «la palabra tabú» en el ámbito de la « DSO ».

La frase, pronunciada por Clayton Russell, vicepresidente de Operaciones de Dental Care Alliance, suena en parte como una broma y en parte como una advertencia.

En las salas de juntas y en las presentaciones estratégicas, la estandarización rara vez es objeto de controversia. Promete claridad. Sugiere disciplina. Es la forma en que una organización en crecimiento convierte una actividad dispersa en algo repetible y, con el tiempo, escalable. Sin embargo, en una consulta dental de éxito, esta palabra tiene un significado diferente. Para muchos profesionales clínicos, puede sonar menos a apoyo y más a unas esposas.

Los dentistas están formados para tomar decisiones basadas en su criterio y se basan en su experiencia para actuar en el mejor interés de sus pacientes. Cuando se introduce una nueva «norma» en la consulta, se evalúa de inmediato si funcionará con este equipo, con este paciente, en medio de una jornada ya de por sí ajetreada. La preocupación es de carácter práctico: ¿qué es, exactamente, lo que se está estandarizando y qué se podría perder en el proceso?

Para DSO, el verdadero trabajo no comienza con la definición de una norma, sino con su traducción.

«¿Qué es lo que realmente podemos llevar hasta la meta?», pregunta Russell.

Es una pregunta que surge Después una vez establecida la estrategia inicial. Después seleccionados los proveedores preferidos, documentados los flujos de trabajo y armonizados los sistemas, al menos sobre el papel. En la práctica, esas decisiones aún deben aplicarse en docenas de sedes, cada una con su propio ritmo, sus limitaciones y sus hábitos.

¿Qué es, exactamente, lo que se está normalizando y qué podría perderse en el proceso? […] El verdadero trabajo no comienza con la definición de una norma, sino con su traducción.

Parte de la fricción es de carácter estructural. A medida que las organizaciones crecen, también lo hace la complejidad subyacente: diferentes sistemas de gestión de la práctica, una adopción desigual de las herramientas digitales y flujos de trabajo heredados que no se ajustan del todo al nuevo modelo. Incluso los datos —posiblemente el argumento más claro a favor de la estandarización— pueden fragmentarse entre las distintas plataformas, lo que dificulta tener una visión global del negocio.

Gad Zuaretz, director ejecutivo de Roligo Capital Dental Partners, considera que el reto no radica únicamente en disponer de datos, sino en saber cómo utilizarlos. Sin una visión clara de lo que ocurre en los distintos centros, resulta más difícil gestionar el crecimiento. Los operadores necesitan saber qué se está utilizando, qué hay que volver a fabricar y dónde se está perdiendo tiempo en cada consulta.

Sin embargo, el mayor obstáculo es de carácter humano. Una norma no genera influencia por el mero hecho de existir. Genera influencia cuando se aplica de forma coherente y predecible en distintos lugares que quizá nunca sean exactamente iguales entre sí. Y ese tipo de coherencia no se impone, sino que se gana, conversación a conversación.

Cómo se vive realmente la adopción

Para la Dra. Layla Lohman, esa brecha entre definir un estándar y ponerlo en práctica es algo que ha experimentado desde ambos lados. Como cofundadora y directora clínica de Apex Dental Partners, la Dra. Lohman ayuda a coordinar la integración clínica en más de 60 consultas del Medio Oeste. Sin embargo, también sigue ejerciendo en la consulta tres días a la semana. Ese doble papel —como operadora y como profesional clínica— ha moldeado su forma de enfocar el cambio.

«Intenté ser la que animaba», afirma, al recordar la transición a un nuevo sistema de gestión de consultas en su clínica. «Sabía que era bueno para nosotros. Entendía el porqué». Hizo una pausa. «Aun así, lo odié durante semanas».

La frustración no se debía a la decisión en sí misma, sino al momento y al contexto en que se produjo la transición. La plataforma PMS estaba en proceso de cambio, y el Dr. Lohman tuvo que familiarizarse con un nuevo sistema al tiempo que seguía atendiendo a pacientes, dirigiendo un equipo y garantizando una experiencia coherente para los pacientes. A pesar de los meses de preparación, el cambio resultó más difícil de gestionar precisamente en los momentos en los que no era posible hacer una pausa.

La estandarización, por lo tanto, no puede consistir en una imposición destinada a corregir las incoherencias o el rendimiento. Se trata de una herramienta para introducir estructura sin eliminar lo que ya funciona.

Esa experiencia le ha hecho replantearse la forma en que aborda la estandarización en su grupo en la actualidad.

«Nada le prepara para ese cambio cuando aún se encuentra en medio de él», afirma. «Ahí es donde la mayoría de la gente lo subestima».

En todo el sector de la « DSO », este es un patrón habitual. Los equipos directivos dedican meses a evaluar a los proveedores, trazar los flujos de trabajo y armonizar los sistemas. Para cuando la decisión llega al ámbito de la consulta, a menudo parece completa y lista para su implantación.

Pero para el médico, esto no es más que el principio.

Por qué fallan las normas

Los retos y la resistencia rara vez se deben a que una norma sea defectuosa. Lo más habitual es que los profesionales sanitarios se muestren reacios porque la norma se implanta sin el respaldo suficiente para hacer frente a los retos de la práctica diaria. Lohman describe su propio cambio de mentalidad como un alejamiento de la «estandarización como guion» hacia algo más flexible: el ajuste operativo y la centralización como un sistema compartido, no como una directiva rígida.

«Solía pensar que la estandarización significaba hacer lo mismo una y otra vez», confiesa el Dr. Lohman. «Ahora lo veo como la creación de un sistema que respalda la forma en que uno actúa de manera coherente». Cuando las normas se perciben como normativas, provocan resistencia. A nadie le gusta que le digan lo que tiene que hacer. Pero cuando las prácticas estandarizadas se plantean y se entienden como un apoyo, empiezan a ganar adeptos.

No obstante, incluso las normas mejor definidas pueden tener dificultades para aplicarse de forma uniforme en todos los centros. Parte del reto radica en la variabilidad. No hay dos centros que funcionen exactamente de la misma manera. Las diferencias en la experiencia del equipo, los datos demográficos de los pacientes y los flujos de trabajo existentes dan lugar a divergencias naturales. Lo que funciona a la perfección en un centro puede requerir una adaptación en otro.

El impacto financiero de esa variabilidad rara vez es neutro. Se manifiesta en la pérdida de tiempo por diversas razones: Repeticiones, retrasos y otras ineficiencias que reducen el tiempo productivo en la consulta a lo largo del día. Y, si se aplica a un número suficiente de consultas, esas pequeñas diferencias se acumulan hasta convertirse en una importante pérdida de ingresos.

Sin embargo, otra parte del reto es más sutil: la interpretación. Una norma puede definirse claramente a nivel organizativo, pero a medida que se extiende, los directivos, los profesionales clínicos y los equipos la adaptan a su entorno. Con el tiempo, esas pequeñas adaptaciones modifican la práctica y la norma se va desviando poco a poco.

Por supuesto, la verdad tácita en materia de adquisiciones es que muchas de las prácticas que se pretende estandarizar no presentan un rendimiento deficiente. Más bien al contrario.

«La razón por la que se adquieren estas clínicas es porque son de alto rendimiento», afirma Russell, de Dental Care Alliance. Lo que significa que la variabilidad que DSO intenta gestionar suele ser la misma variabilidad que hizo que esas clínicas resultaran atractivas en un principio. La estandarización, por lo tanto, no puede consistir en una imposición destinada a corregir la inconsistencia o el rendimiento. Es una herramienta para introducir estructura sin eliminar lo que ya funciona. Se trata de un equilibrio importante que hay que lograr.

Garantizar el cumplimiento de las normas

Si definir una norma es un ejercicio estratégico, lograr que se aplique en todas las prácticas es algo totalmente distinto: es una cuestión operativa y, a menudo, relacional. Para Lohman, esa distinción quedó patente a través de algo que afectaría a los profesionales clínicos en su día a día: la consolidación de los laboratorios.

A gran escala, la estandarización deja de parecer un medio de control y empieza a funcionar como una herramienta de influencia, convirtiendo la coherencia entre las prácticas individuales en una ventaja colectiva.

Al igual que muchas organizaciones en expansión, su grupo no comenzó con un conjunto de socios estrictamente controlado. En un momento dado, colaboraban con cerca de 100 « Laboratorios » diferentes en toda su red. Cada relación reflejaba la preferencia de un profesional clínico, un vínculo local o una rutina consolidada con el tiempo. A nivel individual, esas relaciones funcionaban. En conjunto, no.

«Tuvimos que empezar a reducir la lista», afirma Lohman. «De 100 a 25 y, finalmente, a 10».

El objetivo no era simplemente reducir las opciones, sino crear un sistema que combinara la coherencia con la flexibilidad suficiente para ganarse la confianza de los profesionales sanitarios.

«Hay una diferencia entre un proveedor y un socio», afirma Lohman. «Un socio le ayuda a cumplir la promesa que ha hecho a sus pacientes».

Esa diferencia se hace más patente en los momentos en que los profesionales se enfrentan a sus mayores retos: casos complejos, resultados inesperados, situaciones en las que la respuesta «correcta» no resulta evidente de inmediato. En esos casos, los profesionales clínicos no solo necesitan un producto. Necesitan apoyo. Necesitan capacidad de respuesta. Necesitan comentarios que les ayuden a adaptarse en tiempo real. Gracias a unas relaciones adecuadas con los laboratorios, Lohman observó que algo había cambiado.

«He aceptado casos que no habría a Antes », afirma. «No porque haya cambiado, sino porque contaba con el apoyo necesario».

En una organización con múltiples sedes, esas dinámicas comienzan a ampliarse. Al haber menos socios de laboratorio, las expectativas se vuelven más claras y los ciclos de retroalimentación se acortan. Con el tiempo, lo que antes era variable se vuelve más predecible, tanto en lo que respecta al rendimiento como a los costes.

Desde una perspectiva financiera, el impacto de la estandarización no se manifiesta tanto como una partida contable concreta, sino más bien como un cambio en el peso de las operaciones de ingresos en toda la red. La contratación se vuelve más eficiente. Aumenta el poder de negociación. Sin embargo, el motor subyacente sigue siendo el mismo: reducir la variabilidad para que cada puesto, cada cita y cada interacción se desarrolle lo más cerca posible de su potencial.

Según Gad Zuaretz, lo que cambia cuando las normas empiezan a surtir efecto es la visibilidad. Al contar con sistemas coherentes, los operadores pueden realizar un seguimiento del rendimiento a un nivel más detallado —por centro, por proveedor e incluso por tipo de caso— e identificar dónde se están produciendo desviaciones. Esa visibilidad genera un ciclo de retroalimentación. La formación mejora. Los flujos de trabajo se optimizan. Con el tiempo, lo que antes era impredecible pasa a ser medible y, posteriormente, gestionable.

«Al fin y al cabo, todo se reduce al tiempo», explicó Zuaretz. «Si se puede realizar un único escaneo en lugar de varios, si se reduce el tiempo de escaneo Repeticiones, no solo se mejora la calidad, sino que se devuelve ese tiempo al profesional sanitario».

Llevar a cabo ese cambio sigue requiriendo algo más que definir un sistema preferido. Depende de cómo se introduzcan esas normas, cómo se expliquen las decisiones y cómo se genere confianza con el paso del tiempo. Los profesionales clínicos deben comprender no solo qué se ha estandarizado, sino también por qué.

«El cambio es difícil», afirma Lohman. «Pero hay un proceso que puede resultarle de ayuda. Este es el sistema. Este es el motivo por el que lo hemos creado. Este es el reto con el que creemos que le ayudará».

A gran escala, la estandarización deja de parecer un medio de control y empieza a funcionar como una palanca, convirtiendo la coherencia entre las prácticas individuales en una ventaja colectiva. Para DSO, la cuestión ya no es si se debe estandarizar. Las ventajas de esa decisión son evidentes.

La verdadera cuestión es si esas normas pueden aplicarse de manera coherente en los distintos equipos, sistemas y formas de trabajar. La ventaja de la estandarización no se materializa en las pizarras blancas ni en las sesiones de planificación. Se materializa cuando los profesionales sanitarios deciden recurrir a los colaboradores y los flujos de trabajo que tienen a su disposición sin perder el criterio y la capacidad de adaptación que, en primer lugar, hicieron que esas prácticas funcionaran.

Tal y como afirma Russell: «La función de la « DSO» consiste en prestar servicio a las oficinas eliminando barreras, no en imponer control».

Normas sin reacciones adversas

Cómo los « DSO » más destacados impulsan la adopción de nuevas tecnologías sin sacrificar la autonomía clínica

En un mundo cada vez más interconectado DSO, la variabilidad tiende a manifestarse en todas partes. Se observa en:

✓ Cómo se remiten los casos
✓ Cómo se seleccionan los materiales
✓ Cómo se explican las recomendaciones de tratamiento
✓ Cómo se coordinan la consulta y el laboratorio
✓ Cómo se detectan y resuelven los problemas de calidad

Con el paso del tiempo, incluso las pequeñas diferencias entre una práctica y otra pueden generar fricciones que ralentizan a los equipos, debilitan la confianza y dificultan ofrecer una experiencia predecible a gran escala. Por eso la estandarización resulta tan valiosa para los operadores de « DSO ».

Sin embargo, en el ámbito clínico, el término «estandarización» puede resultar controvertido. Para los profesionales clínicos, puede suscitar una preocupación inmediata: ¿estamos tratando de mejorar la coherencia o estamos tratando de controlar el criterio clínico?

Estandarizar o no estandarizar

La colaboración es el elemento más importante de la estandarización de los sistemas. A menudo, este es el factor que marca la diferencia entre una gobernanza que se adopta y otra a la que se opone resistencia. Cuando cada variable se trata como algo innegociable, los equipos pueden empezar a sentirse acorralados. Los « DSO » más exitosos otorgan a los profesionales visibilidad y autonomía en las decisiones de estandarización, con el fin de contribuir a establecer sistemas mutuamente beneficiosos. Cuando las organizaciones definen claramente un conjunto de normas compartidas y explican por qué son importantes, logran la alineación sin restar protagonismo al equipo clínico.

Cuando se dispone de información sobre el consumo, Repeticiones y las tendencias, incluso a nivel de cada dentista, se pueden empezar a identificar los factores ocultos que influyen en el negocio. La mayoría de las veces, al analizar Repeticiones, todo se reduce a la formación. Y si se trata de formación, es posible apoyarla y mejorarla.

Gad Zuaretz, director ejecutivo de Roligo Capital Dental Partners

Un modelo de gobernanza eficaz

Este tipo de modelo deja una cosa clara: la gobernanza es un sistema de retroalimentación. Las organizaciones que lo gestionan adecuadamente comprenden que la coherencia no se consigue estableciendo más normas. En cambio, establecen sistemas que facilitan a los equipos clínicos la realización de las tareas adecuadas en su día a día.