Par Matthew Brown, responsable senior des partenariats stratégiques chez Dandy
Traverser l'Atlantique à la rame sur 3 000 miles permet d'apprendre beaucoup de choses, mais l'une des leçons que je mets sans cesse en pratique dans ma carrière est de cultiver un état d'esprit axé sur l'endurance. Souvent, dans le cadre de grands projets d'entreprise (je parlerai ici de la consolidation des laboratoires pour les DSO), le début est passionnant, les étapes intermédiaires mettent votre ténacité à l'épreuve, et c'est sur la dernière ligne droite que tout se joue : c'est là que l'on gagne ou que l'on perd.
La consolidation des laboratoires est l’un des leviers les plus efficaces dont disposent les DSO pour améliorer à la fois leurs marges et leur cohérence. C’est également l’un des plus difficiles à mettre en œuvre correctement. La plupart des organisations commencent par un ensemble disparate de laboratoires partenaires et de flux de travail qui se sont développés de manière organique au fil du temps. À terme, cette complexité finit par vous rattraper. Vous ne bénéficiez pas de tarifs dégressifs liés au volume, ce qui fait grimper les coûts ; les résultats peuvent varier d’un laboratoire à l’autre, et les flux de travail, qui devaient être prévisibles, finissent par ressembler à un véritable pari.
L'instinct naturel est d'y aller à fond et de standardiser rapidement. Cependant, la force brute à elle seule ne suffira pas à surmonter les difficultés. Il vous faut un plan qui tienne compte de l'environnement dans lequel vous évoluez, et dans ce cas précis, cet environnement, ce sont vos cliniciens.
Commencez par la mise en cohérence, et non par une imposition
Dans un bateau d'aviron, si une seule personne n'est pas synchronisée, c'est tout l'équipage qui perd en efficacité. Il en va de même ici. Pour les cliniciens, les décisions relatives aux analyses de laboratoire ne se limitent pas à de simples opérations. Elles sont étroitement liées à leur pratique et à ce en quoi ils ont confiance.
Les directives imposées par la hiérarchie peuvent sembler efficaces sur le papier, mais dans la réalité, elles génèrent souvent des tensions et peuvent entraîner un roulement de personnel coûteux. Personne ne souhaite se voir imposer un processus de travail qu'il n'a pas contribué à définir.
Les DSO qui y parviennent bien commencent par s'assurer d'une bonne coordination. Les responsables cliniques définissent ce qu'est une « bonne pratique ». Le service opérationnel veille à ce que le flux de travail fonctionne réellement au quotidien. Le service financier s'assure que le modèle est évolutif. Lorsque ces trois groupes sont sur la même longueur d'onde, la consolidation cesse d'être perçue comme une directive pour devenir une décision éclairée et partagée.
Piloter de manière réfléchie
On ne se réveille pas un beau matin en décidant de traverser un océan à la rame. Il faut s'entraîner, veiller à son alimentation, acquérir les compétences nécessaires, organiser la logistique, se procurer le matériel adéquat, etc. La même discipline s'applique ici.
Pour de nombreux gestionnaires de réseau de distribution (DSO), il est judicieux de commencer par un projet pilote à échelle restreinte :
✓ Commencez par un ensemble défini de pratiques
✓ Obtenez des résultats clairs et mesurables, tels que les délais d'exécution et les taux de refonte
✓ Bénéficiez d'une véritable validation clinique, et pas seulement d'une amélioration théorique
Lorsque les praticiens constatent dès la première utilisation que le processus est plus efficace et plus prévisible, il n'est pas nécessaire de les pousser à l'adopter. Lorsque le bouche-à-oreille se répand et que l'on apprend que le travail se déroule plus facilement, que les restaurations s'adaptent sans difficulté et que la mise en œuvre est simple, vous constaterez que le déploiement de la consolidation dans un plus grand nombre de cabinets prendra rapidement de l'ampleur.
Les directives imposées par la hiérarchie peuvent sembler efficaces sur le papier, mais dans la réalité, elles génèrent souvent des tensions et peuvent entraîner un roulement de personnel coûteux. Personne ne souhaite se voir imposer un processus de travail qu'il n'a pas contribué à définir.
Le dernier kilomètre : c'est souvent là que ça coince
En aviron, on parle du « dernier kilomètre du dernier coup de rame ». C'est là que la fatigue est à son comble et que les petites erreurs ont les conséquences les plus graves.
Dans un DSO, c’est dans la salle de soins que se joue la dernière étape. C’est là que de nombreux efforts de consolidation échouent. Si le nouveau partenaire de laboratoire crée des frictions — qu’il s’agisse des commandes, de la communication ou de la qualité des travaux —, les praticiens reviendront automatiquement à ce qu’ils connaissent. Peu importe la solidité de la stratégie mise en place en amont.
Ici, le succès repose avant tout sur la mise en œuvre. La formation doit refléter les processus réels, et non des scénarios idéalisés. Le processus de commande doit être simple et intuitif. Et ces premières commandes doivent se dérouler sans accroc. C’est à ce moment-là que la confiance se construit… ou se perd.
La place de Dandy dans tout cela
C’est précisément là-dessus que nous concentrons nos efforts chez Dandy. La dernière étape du processus de consolidation doit être simplifiée pour le personnel soignant, et non alourdie. Concrètement, cela se traduit par des boucles de rétroaction rapides, une qualité et des délais d’exécution prévisibles, des outils qui accélèrent les processus et sont faciles à prendre en main, ainsi que des flux de travail intégrés qui facilitent leur quotidien. En fin de compte, la course à la standardisation des laboratoires est remportée lorsque l’on améliore l’expérience au point de soins.
